Humberto Maturana: “Las emociones son el fundamento de todo hacer”

En los setenta revolucionó a la ciencia con su concepto de autopoiesis. Luego remeció a los más tradicionales con su objetividad entre paréntesis. Y más tarde planteó que todo argumento racional se funda en premisas no racionales aceptadas desde la emoción. Humberto Maturana, el hombre detrás de estas afirmaciones, fue invitado al cicloDiálogos Creativos el 4 de mayo, y fue entrevistado por el periodista César Pincheira.

Humberto Maturana es Doctor en Biología de la Universidad de Harvard. Obtuvo el Premio Nacional de Ciencias en 1994 por su destacado aporte a la biología del conocimiento.

Además, es autor de diversos libros como De Máquinas y seres vivos, El árbol del conocimiento -ambos en colaboración con Francisco Varela– y Amor y juego, entre otros.

“Tápense el ojo izquierdo y miren con el derecho la cruz que está al medio. Luego muevan el papel y el punto negro desaparecerá”. Así comenzó Maturana la conversación con la gran cantidad de asistentes que se reunieron en el Hall del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes (CNCA). Los ejemplos, y las láminas didácticas permitieron explicar en forma distendida sus planteamientos sobre conocer, la razón, los seres vivos y el amor.

– ¿Podría explicarnos su afirmación de que los seres humanos estamos imposibilitados para distinguir entre ilusión y percepción?

Si me toco la punta de la nariz con los dedos cruzados, se sienten dos puntitas. Pero si me veo en el espejo… ¿A quién le creo? ¿Al espejo o al tacto? Los seres vivos vivimos lo que vivimos como válido en el momento de vivirlo. La ilusión es una experiencia que uno vive como válida en el momento de vivirla e inválida desde otra experiencia que uno acepta. Al creerle al espejo, digo “esto es una ilusión” (porque veo una puntita, acepto lo que me muestra el espejo).

Con la percepción es lo mismo. La percepción y la ilusión son experiencias. La primera se valida con otra, y la segunda se invalida con otra.

En la experiencia misma no tenemos cómo distinguir entre ilusión y percepción.

– ¿Cómo diferencia el error y la mentira?

Supongamos que un niño dice algo, y un adulto le dice “eso no es así, estás mintiendo”. Pero el niño insiste diciendo “yo lo vi” ¿Qué le pasa al niño? El niño no está mintiendo, puede haberse equivocado, pero no mintió. Uno no sabe que está cometiendo un error cuando dice lo que dice. Cuando digo “me equivoqué” nace el error. La disculpa por el error pide al otro reconocimiento de honestidad. En cambio la mentira, uno sabe que está mintiendo. En el error no me equivoco porque quiero equivocarme…
Si castigamos el error, invitamos a mentir. Asi que por favor cuando alguien se equivoque y diga “disculpe, me equivoqué”, felicítenlo.

– ¿A qué se refiere con plantear a la cultura como red de conversación?

En esto aparece el tema del lenguaje. Usualmente uno piensa que el lenguaje es un sistema de comunicación sobre la realidad, sobre lo que existe allí. Una comunicación simbólica. Que el lenguaje nos permite hablar de lo que hay. Pero el lenguaje no puede ser eso porque no tenemos cómo hablar de aquello independiente de nosotros porque no sabemos, y esto no es una limitación. Uno descubre que con el lenguaje uno coordina sus conductas. Por ejemplo: salgo a la calle y quiero tomar un taxi, en una avenida de doble vía, pero todos vienen ocupados. Sin embargo al otro lado están desocupados, ¿qué hace uno? Quizás uno puede cruzar la calle, pero no se puede porque hay barreras, entonces uno ve que viene al otro lado un taxi desocupado. De repente se encuentra la mirada con el taxista y lo detengo con un gesto. Seguramente dará la vuelta y vendrá hacia acá. Pero si justo viene en mi dirección otro y lo tomo, el anterior taxista se molestará.

Lo que ha pasado con estos gestos -y que lo expresamos en el discurso-, es una operación mínima en el lenguaje. El lenguajear consiste en un fluir en el convivir en coordinaciones de coordinaciones de haceres. Lo coordinamos de tal manera que surge en la convivencia, en una manera consensual.
¿Qué quiere decir que uno entiende al otro? Que coordina las coordinaciones de haceres. Conversar es un fluir en coordinaciones de haceres y emociones.

Las culturas, las comunidades que constituyen una cultura, forman un espacio común, fundamental, de coordinaciones de coordinaciones de haceres y emociones, que es cerrado, que uno lo aprende cuando se incorpora y es miembro de la cultura y si no lo aprende no es miembro de la cultura. Las culturas son redes cerradas de conversaciones que uno aprende haciéndose miembro de ella, ya sea en la infancia o en algún otro momento.

– Usted plantea que el amor es la emoción que nos constituye como seres humanos ¿Cómo incide esta emoción en el surgimiento del lenguaje?

Yo me encontré con el tema del amor justamente en el tratar de entender cómo tiene que haber sido al comienzo, porque lo interesante es que el lenguaje comienza en un espacio en que no debe haber existido el lenguaje. Uno ve que toda la historia de la transformación del sistema nervioso tiene que ver con la convivencia, con el hacer cosas juntos. Entonces, lo que me di cuenta es que si es cierto que el lenguajear son coordinaciones de coordinaciones de haceres, para que eso pase hay que permanecer juntos. Y para estar juntos hay que disfrutar el estar juntos. La emoción que hace posible el origen del lenguaje es la que constituye la cercanía, ella es el amar. El amar tiene que ver con el ver, con el oír, con el estar presente.

– ¿Cómo podemos hacerle entender a la ciencia que el amor también es un camino para comprender?

Una persona es amorosa cuando se conduce de modo tal que a través de lo que él o ella hace el otro surge en su legitimidad en la convivencia con él o ella. Eso ocurre cuando no hay prejuicios, expectativas, exigencias en la relación. El otro tiene presencia, cuando es legítima su presencia, no se tiene que disculpar por ser. Si yo no respeto nunca lo voy a comprender…

El acto de la reflexión -la ciencia por ejemplo- requiere amar. Requiere este acto de moverse en las circunstancias, sin prejuicios, expectativas o exigencias. En el proceso de entender se requiere una cierta actitud para entender. Pero en el mundo actual aparece la competencia, la ambición, y allí surge esa negación aparente del amar.

Las emociones son el fundamento de todo hacer. Nunca se pueden separar. La comprensión no se da en la argumentación racional, si no en que yo acepte esa argumentación racional como válida, y eso depende de la emoción.

Por César Pincheira

Fuente: Centro de Extensión CNCA
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COACHING: LA FASE DE RAPPORT

El Rapport es la primera fase a tener en cuenta antes de empezar a hacer una sesión de coaching. Esta fase de Rapport consiste en generar un escenario donde la persona se sienta cómoda y confiada estableciendo una sintonía entre ella y el coach. Se trata de captar el lenguaje verbal (palabras) y no verbal (lenguaje corporal y tono de voz) de una persona para hacerla sentir a gusto y comunicar mejor entrando en sintonía con ella. Para crear esta sintonía, el coach iguala con el coachee, su lenguaje corporal (respiración, posición, movimientos, etc) y tono de voz, de forma sensible y respetuosa y sin imitarlo. La finalidad del Rapport es: conectar con la persona.

El Rapport no necesita saber lo que siente la otra persona, sólo trata de acompasarla (igualarla) para sintonizar con ella. A partir del acompasamiento se genera biológicamente un equilibrio para traerla al terreno del coach. Si el coach no sintoniza con su coachee la sesión de coach no tendrá orden ni coherencia.

El lenguaje no verbal es estupendo para entrar en sintonía con una persona. Se sabe que el 93% (55% corporal y 38% tono de voz) de una comunicación es lenguaje no verbal mientras que sólo un 7% es lenguaje verbal, por lo que sólo hablar no es comunicarse. Cuando comunicamos, interviene lo que nuestro cuerpo comunica y lo que hablamos. Saber captar cómo se comunica una persona ayuda a comunicarte con ella. Ser capaz de detectar las emociones que te transmite cuando habla, ayuda al coach a conectar más fácilmente con ella.

Existen unos canales mediante los que las personas perciben el mundo y que son utilizados por el coach para ayudarlo a conectar con ellas y a escucharlas más atentamente respetando así sus emociones. Estos canales son: el visual, el auditivo, el kinestésico o sensorial, el olfativo y el gustativo. El coach necesita detectar el canal o canales en los que su cliente transmite información para focalizarse en ellos y llegar a obtener una buena sintonía.

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EL CEREBRO NECESITA DESCONECTARSE PARA FUNCIONAR BIEN

El neurocientífico Facundo Manes advirtió que es necesario “no hacer nada” y hasta aburrirse, para contribuir a la salud de la mente. El desafío intelectual, la vida social, dormir bien, ejercitarse y evitar el estrés.

El cerebro humano es la estructura más compleja del Universo, tiene más neuronas que las estrellas que existen en la galaxia, y todo lo que hacemos y nos define, depende de él. Así describe el neurocientífico Facundo Manes al órgano más fascinante del que disponen las personas, cuyo funcionamiento se dedica a investigar, pero también a difundir con tanto entusiasmo como claridad, en la convicción de que desentrañar las claves de nuestra mente nos ayuda a vivir mejor como individuos y como sociedad.

Manes –director del Instituto de Neurociencia de la Fundación Favaloro– explicó qué hay que hacer para mantener la mente sana, y cómo la afectan dos males de este tiempo: multitarea e hiperconectividad.

–¿Por qué es importante pensar el cerebro?

–Por muchísimo tiempo no pensamos el cerebro, ya que por millones de años la especie humana se dedicó básicamente a proteger el territorio, conseguir alimento y cuidar a los suyos. Recién mucho después empezamos a pensar quiénes somos, para qué estamos, e inclusive qué nos hace humanos. Y ahí nos dimos cuenta de que todo lo que hacemos lo hacemos con el cerebro, y de que todo lo que somos depende del cerebro, y eso fue de alguna manera el motor en las investigaciones en neurociencias. De hecho, una pequeña lesión cerebral en un área estratégica nos puede llevar a perder la memoria, la identidad, la capacidad de hablar, o a cambiar la personalidad. Por eso co­nocer el cerebro es importante porque nos va a ayudar a comprender quiénes somos y a mejorar el aprendizaje, el trabajo en equipo y el desarrollo.

–¿Qué puede hacer una persona para aprovechar al máximo su capacidad?

–No es una sola cosa sino varias las que hay que hacer para proteger al cerebro. Lo primero, cuidar que la glucemia y el colesterol estén en valores normales y evitar el sobrepeso.

–Todo lo que ayuda al ­corazón le sirve al cerebro, entonces.

–Exactamente. Al cerebro también le hace bien el ejercicio físico, que además de ayudar al sistema vascular, genera nuevas conexiones neuronales, y es un buen ansiolítico y un buen antidepresivo. Y a su vez, hay que sumar el desafío intelectual, que es hacer algo que nos cueste: aprender un idioma, algo nuevo. Otro factor es la vida social, porque estar conectado con otra gente es muy impor­tante para el cerebro porque im­plica estímulos diferentes. Y la otra cosa es combatir el estrés crónico, que afecta al cuerpo y a la mente, y dormir bien, porque el sueño es salud. O sea que para que el cerebro funcione bien, hay que tener un sueño reparador. Hoy disponemos de datos de que la gente que no duerme bien tiene más riesgo de sufrir Alzheimer. Eso implica dormir las horas necesarias, aparte de relajarse, porque hoy, además, mucha gente se va a la cama con la oficina a cuestas: el celular, el iPad , el teléfono.

–¿Cómo impactan el mul­titasking y la hiperconecti­vidad?

–La multitarea disminuye el rendimiento cognitivo. Mucha gente se confunde al pensar que haciendo muchas cosas al mismo tiempo va a ser más pro­ductivo, y es al revés. Ese es un mito que hay que erradicar porque el cerebro funciona mejor cuando se hace una cosa por vez. Un ejemplo que suelo dar 
es el de Franz Kafka, que era famoso por escribir un texto 
en pocas horas. Imagínalo hoy tratando de escribir rodeado 
de internet, noticias on line , y alarmas de Twitter, Facebook y WhatsApp...

–¿Qué efecto tiene entonces la tendencia a estar hiperconectados todo el día, todos los días?

–La tecnología es fantástica, soy un enamorado de la tecnología moderna que nos facilita un montón de cosas. Además, el avance tecnológico es inevitable y hay que aprovecharlo, pero también tenemos que ser cuidadosos. Y esto implica estar desconectados de la tecnología una parte del tiempo que estamos despiertos, porque eso es muy importante para el cerebro.

–¿Por qué?

–Porque cuando está desconectado, cuando “no estamos haciendo nada” el cerebro trabaja muchísimo, y ese tiempo es clave para que procese la información que adquirió cuando estaba atento. Necesitamos desconectarnos de la tecnología para ser introspectivos, para poder pensar, para aburrirnos, para imaginar el futuro. Y sobre todo en el caso de los chicos: tienen que volver a aburrirse, a volver a imaginar, no pueden estar todo el día conectados.

–¿En ellos la hiperconexión impacta de una manera diferente?

–No lo sabemos, porque el cerebro recién termina de desarrollarse después de los 20 años, y hay investigaciones aún en curso sobre qué impacto tendría en esa etapa. Pero en cualquier caso hay dos grupos ya sean niños o adultos: uno integrado por quienes ya tienen tendencias obsesivas, compulsivas o ansiosas, en los que se van a disparar más conductas de ese tipo; y otro, de personas que no tienen esas tendencias, a quienes el uso de la tecnología en forma moderada no los va a afectar, sino al contrario, va a ser un facilitador de un montón de cosas.

–La última: ¿cuál es hoy, en su opinión, el mayor desafío que plantea el estudio del cerebro?

–Creo que hemos aprendido ciertos aspectos de su funcionamiento, por ejemplo cómo tomamos decisiones, la memoria, el olvido, el lenguaje, la percepción. Pero todavía no tenemos una teoría general sobre el cerebro, de modo que el mayor desafío es construir una teoría general sobre cómo funciona nuestra mente, que es el órgano que nos hace humanos y que, además, es el único en el universo que intenta entenderse a sí mismo.

Fuente: lavoz.com.ar

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25 CARACTERÍSTICAS DE PERSONAS MENTALMENTE FUERTES

Vivimos en un mundo de ritmo rápido. Hay menos garantías y más incertidumbres en estos días. Por suerte esto también significa que hay muchasoportunidades. Las personas que aprenden a aprovecharlas, son los que se mantienen al día y hacen progresos en tiempos turbulentos en los que vivimos hoyen día. Por lo general, estas personas son mentalmente fuertes y manejan sus emociones, pensamientos y comportamientos en formas que ellos establecen parael éxito en la vida. Si te estás preguntando si eres una persona mentalmente fuerte, aquí hay 25 signos que muestran que puedes tener nervios de acero:

1. EVITAS LOS CONFLICTOS

La verdadera marca de la madurez es cuando alguien te hace daño e intentas comprender su situación en lugar de tratar de devolverles el daño. Sostenerrencores nunca ha sido una solución a los problemas y nadie ha logrado nada con eso. En vez de gastar tu tiempo odiando a las personas que te hacen daño,decides dejar de lado el dolor y aprender del incidente. Incluso en los factores de estrés más severos, puedes mantener la calma y tratar de manejarsituaciones de problemas. Considera que el aumento de tu voz es un signo de debilidad.

2. NO JUZGAS O ENVIDIAS

Nunca haces suposiciones sin estar primero plenamente consciente de la situación. Evitas creer en las cosas negativas que te digan y no te molestas deléxito de otras personas. Puedes celebrar el éxito de otras personas y tratas de no ponerte celoso cuando alguien es mejor que tú en un área en particular.Sabes que el éxito viene con el trabajo duro y que debes estar dispuesto a trabajar duro para alcanzarlo.

3. ESTÁS ABIERTO A RECIBIR LA AYUDA DE OTROS

No estás atrapado por el ego. No temes pedir ayuda si la necesitas. Estás seguro de admitir que no sabes todo y te abrirás a pedir ayuda con el fin deaprender.

4. TE DISCULPAS CUANDO ES NECESARIO

No te es problema disculparte por haber dicho o hecho algo mal. No tienes miedo de admitir tus propios errores y estás dispuesto a sufrir las consecuenciasde ellos. Eso te hace ser un humano responsable y honesto.

5. ESTÁS ABIERTO A LAS OPINIONES DE OTRAS PERSONAS

Manejas diferentes opiniones fácilmente- no las rechazas porque creer lo contrario de lo que tú sabes puede ser cierto para alguien más. Abrazas ladiversidad y estás listo para escuchar lo que todo el mundo tiene que decir.

6. ERES DESINTERESADO

Te encanta ayudar a los demás y no esperas nada a cambio cuando haces algo bueno para un amigo. Ya sabes que una vela no pierde nada encendiendo otra vela.

7. SABES QUE NO SIEMPRE SE PUEDE COMPLACER A TODO EL MUNDO

A pesar de que eres una persona amable y un ser genuino, eres consciente de que no siempre se puede hacer a todos felices. Sabes que pasar el tiempocontigo mismo es tan importante como contener una buena relación con las personas que te rodean, pero estás dispuesto a decir "no" cuando alguien intentarobar tu tiempo.

8. SABES QUE EL MUNDO NO TE DEBE NADA

No te sientes con derecho a cosas de la vida. Estás dispuesto a trabajar duro para alcanzar tus metas y sabes que el mundo se forma por lo que haces ahora.No tomas nada por sentado y estás agradecido por lo que tienes.

9. ACEPTAS EL CAMBIO

No tratas de evitar el cambio y entiendes que es inevitable. Le das la bienvenida al cambio positivo y estás dispuesto a ser flexible porque crees en tuscapacidades de adaptación.

10. SIGUES A TU CORAZÓN

Crees que no se puede ir mal al seguir tu corazón y los instintos. Entiendes que al hacer eso, estas ayudando al crecimiento de tu alma y que nunca telamentas por seguir tu corazón.

11. TE PERDONAS A TI MISMO

Sabes que el estar enojado contigo mismo no te va a llevar muy lejos. En su lugar, estas dispuesto a perdonarte a ti mismo y al hacerlo eres capaz deaprender.

Dejar el pasado donde pertenece en lugar de insistir, es la clave seguir adelante y avanzar.

12. ERES FINANCIERAMENTE RESPONSABLE

Eres un ser humano responsable y sabes que gastar tu dinero tontamente puede dañar tu futuro.

13. CREES QUE LA PERSISTENCIA DA SUS FRUTOS

Tienes metas y nada te puede distraer de trabajar en ellas. Aunque es posible que hayas fallado varias veces, no ves el fracaso como una razón para darsepor vencido. Al contrario utilizas el fracaso como una oportunidad para crecer más fuerte y mejorar. Encuentras maneras de evitar cualquier obstáculo.Renunciar no es lo tuyo, pero lo es buscar alternativas.

14. AUTO-MEJORAR ES UNA FORMA DE VIDA

Sabes que la vida se trata de aprender cosas nuevas y que vives tu vida siempre tratando de mejorarte a ti mismo si se trata de trabajo, salud o cualquierotra área de tu vida. Estás de acuerdo que si una persona detiene su aprendizaje, está muerta.

15. TOMAS CUIDADO DE TU CUERPO Y MENTE

No se puede tener una mente sana sin un cuerpo sano. Sabes que, al mantener una vida equilibrada, eres capaz de crecer más fuerte y ser la mejor versión deti mismo. Tu cuerpo es tu mente.

16. ESTÁS DISPUESTO A ALEJARTE DE TU ZONA DE CONFORT

Crees que la zona de confort no es un buen lugar para estar pegado porque nada crece allí, así que intentas ponerte a prueba a diario y tomar riesgoscalculados.

17. NO PIERDES ENERGÍA EN COSAS QUE NO PUEDES CONTROLAR

Sabes que a veces la única cosa que puedes controlar es tu actitud hacia los acontecimientos en tu vida. Perder la energía en cosas que no puedes controlares algo que no te conviene y sabes que culpar a algo que está más allá de tu control es inútil y tonto.

18. UTILIZAS TU TIEMPO SABIAMENTE

Valoras tu tiempo y crees que, matar el tiempo, en realidad te mata a ti. Luchas contra la dilación y decides pasar tu tiempo de manera productiva.

19. MANEJAS LA CRISIS CON CALMA

Mantienes tus pensamientos claros y tranquilos durante una crisis. Los buenos resultados resultan cuando se hacen con una mente tranquila y en paz.

20. NO ERES CO-DEPENDIENTE

No dependes de otros para hacer tu trabajo y, al hacerlo, mantienes una relación sana tanto personal como profesionalmente.

21. SABES QUE ERES RESPONSABLE DESARROLLANDO TU VIDA

Crees que tu propia felicidad y el éxito es un subproducto de tus propios pensamientos, creencias, actitudes, carácter y comportamiento.

22. SABES QUE LA GRATITUD ES EL MEJOR AJUSTE DE ACTITUD

Mientras más bondad veas, más se crea, y también motivos para sonreír. La felicidad no se inicia cuando "esto, aquello o lo otro" se resuelve. La felicidades lo que ocurre ahora, cuando aprecias lo que tienes.

23. SABES QUE NO TIENES QUE SER PERFECTO

Crees que cuando pasas demasiado tiempo concentrándote en la percepción que los demás tienen de ti, o en lo que todo el mundo quiere que seas, en algúnmomento olvidas quién eres en realidad. Así que no temes a juicios de otras personas porque sabes que lo que hay en tu corazón es lo que realmente eres yno te avergüenza mostrar tu verdadero rostro al mundo.

24. SABES QUIÉN ERES

Estás en paz contigo mismo y eres consciente de lo que quieres lograr. Tienes ciertos límites que has establecido para ti mismo y los has abrazado porque sabes bien que eso es lo que eres.

25. ESPERAS MENOS Y APRENDES MÁS

Aunque las cosas no siempre salen como las has planeado, te has dado cuenta de que esto es de lo que se trata la vida. No siempre se obtiene lo que has querido y eso es una buena cosa porque se aprende de esta experiencia y sigues adelante.

Fuente: http://www.elartedesabervivir.com/

Publicado por : NORMA TERESA GAVIDIA HERNANDEZ - ING. INDUSTRIAL- DIPLOMADA EN PNL - DIPLOMADA INTERNACIONAL EN COACHING EMPRESARIAL- LOCUTOR. http://www.blogger.com/profile/13665153992367977567 

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Encuentra y sana el origen emocional de tus conflictos

Identifican regiones cerebrales que influyen en generación de estrategias

Un estudio identifica las regiones del cerebro humano que generan estrategias y movimientos de ataque y defensa de una persona, según publica hoy la revista "Nature”

EL UNIVERSAL

lunes 20 de abril de 2015  03:42 PM

Londres.- Un estudio identifica las regiones del cerebro humano que generan estrategias y movimientos de ataque y defensa de una persona, según publica hoy la revista "Nature".

Los científicos descubrieron que las decisiones estratégicas se toman con anterioridad a la ejecución de los movimientos, lo que ahonda en la idea de que el ser humano elige primero una estrategia y luego ejecuta una acción particular.

Para ello, un equipo de investigadores liderado Keiji Tanaka, del Instituto RIKEN Brain Science de Japón, analizó la actividad cerebral de diecisiete jugadores de shogi, un juego conocido como el ajedrez japonés, ante diferentes situaciones de una partida, reseñó Efe.

Los investigadores utilizaron una resonancia magnética para controlar la actividad cerebral de los jugadores de shogi e identificaron las regiones del cerebro humano que generan las estrategias y los movimientos de defensa y ataque del ser humano.

En concreto, los científicos descubrieron que las estrategias de ataque se localizan en la región del cerebro conocida como corteza cingulada posterior (PCC), mientras que las estrategias de defensa se sitúan en la corteza cingulada anterior rostral (rACC).

Además, la información que recabaron sugiere que la selección de una estrategia se lleva a cabo en la corteza dorsolateral prefrontal (dlPFC).

Aunque en el pasado ya se habían llevado a cabo varios estudios en el mismo campo de toma de decisiones, el presente distingue con claridad las estrategias generadas en el cerebro.

Los investigadores sugieren que este descubrimiento podría proporcionar nuevas ideas y abrir nuevos caminos para estudiar cuál es el procedimiento que siguen los seres humanos para tomar decisiones complejas.

PONENCIA EN EL AREA DE POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO

GESTIONAR CON EL CEREBRO

Por: Carlos Herreros de las Cuevas 

Este articulo es un extracto del libro “Management y cerebro” que está escribiendo el autor. 

Si es usted líder, tenga en cuenta que cualquier acción que adopte, cualquier decisión que tome, apoya o socava los niveles percibidos de estatus, certidumbre, autonomía, relaciones y justicia en su empresa. Así se comprende que sea tan difícil liderar. Cada una de sus palabras y sus miradas están cargadas de significado social. Se perciben e interpretan todas sus frases y gestos, se magnifican y se analizan para encontrarles significados que nunca usted intentó darles.

El modelo de gestionar con el cerebro proporciona los medios para hacer conscientes todas estas potencialmente tensas interacciones; le ayuda a estar alerta a las preocupaciones de los empleados ( cuya causa pueden no entender ni ellos mismos) y le enseña cómo calibrar sus palabras y acciones para que sean más eficaces. 

Empiece reduciendo las amenazas inherentes en su empresa y en el comportamiento de sus líderes. De la misma forma que el cerebro animal está cableado para responder a un depredador antes de que pueda centrarse en la caza para encontrar comida, también el cerebro social está cableado para responder a los peligros que amenazan sus preocupaciones esenciales , antes que desempeñar otras funciones. Las amenazas siempre acaban con las recompensas porque la respuesta a la amenaza es fuerte, inmediata y difícil de ignorar. Una vez desencadenada, es difícil de desplazar que es la razón por la cual un incidente al conducir al trabajo por la mañana puede distraer y afectar al desempeño de toda la jornada. Los seres humanos no podemos pensar creativamente , trabajar bien con los demás o tomar decisiones sensatas cuando sus respuestas a las amenazas están en alerta máxima. Los líderes hábiles lo saben y actúan en consecuencia.

Un buen ejemplo lo constituye una reorganización empresarial; las reorganizaciones provocan amenazas a la autonomía porque las personas sienten que han perdido el control de su futuro. Un líder astuto abordará estas amenazas ofreciendo a los empleados cierto margen de maniobra para que tomen por sí mismos todas las decisiones posibles; por ejemplo, si hay que hacer cortes en el presupuesto, implicar a las personas afectadas en la decisión de lo que habrá que cortar. Debido a que muchas reorganizaciones suponen mejoras de los sistemas de información y tecnológicos- socavando su autonomía ya que se les imponen sin su consentimiento- es esencial proporcionar apoyo continuo y solicitar la participación de los empleados en el diseño de los sistemas. 

La planificación estratégica de arriba abajo es con frecuencia incompatible con la gestión con el cerebro. Si un líder o unos pocos presentan un plan y esperan que los subordinados lo “compren”, es una receta para el fracaso porque no tiene en cuenta la respuesta a la amenaza. Raramente las personas apoyan iniciativas en cuyo diseño no tomaron parte porque lo contrario socavaría su estatus y autonomía. Sólo se puede prevenir el sabotaje inconsciente a los planes estratégicos si se abordan proactivamente estos intereses; esta reacción inconsciente se debe a que las personas sienten que no han sido incluidos en cambios que les afectan a diario.

Con frecuencia los líderes sub- estiman la importancia de tener en cuenta las amenazas a la injusticia; esto es especialmente cierto cuando hablamos de la compensación. Aunque la motivación de la mayoría de las personas no depende primariamente del dinero, se desmotivan profundamente cuando creen que su paga es injusta o que, por comparación, es excesiva la de los otros. Los líderes que reconocen que la justicia es una preocupación esencial comprenden que los aumentos de retribución desproporcionados a los directivos de más alto nivel hace imposible implicar totalmente a las personas que están en la mitad o en la parte baja de la escala. Es contraproductivo declarar que un ejecutivo con una alta retribución “está haciendo un gran trabajo” porque los que reciben menos interpretan que son percibidos como trabajadores con un desempeño insuficiente.

Durante muchos años los economistas han sostenido que las personas cambian sus comportamientos si tienen los incentivos suficientes; pero los economistas entienden los incentivos como únicamente económicos. Existen razones para creer que los incentivos económicos son eficaces sólo cuando quienes los perciben los consideran como un apoyo a sus necesidades sociales. También se puede mejorar el estatus concediendo a los empleados una mayor discreción para planificar sus tareas o la oportunidad de generar relaciones significativas con otros en diferentes niveles de la organización.

El modelo de gestionar con el cerebro proporciona a los líderes formas más eficaces, más matizadas y menos costosas para expandir el significado de lo que significan recompensas. Al mismo tiempo, proporcionan una comprensión más ajustada y granular del estado de implicación en el que los empleados dan lo mejor de sí mismos. Se puede inducir la implicación cuando las personas que trabajan por objetivos se sienten recompensadas por sus esfuerzos y el nivel de amenaza es tolerable; en resumen, cuando el cerebro segrega recompensas en varias de las dimensiones ya citadas. 

Los líderes tampoco son inmunes a gestionar con el cerebro, como a todos los demás, reaccionan cuando perciben amenazas relacionadas con su estatus, autonomía, relaciones, certidumbre y trato justo. Sin embargo, sus reacciones tienen mayor impacto porque otros en la empresa las recogen y amplían ( si los salarios de los ejecutivos de una empresa son excesivos, puede ser debido a que otros siguen el énfasis intuitivo del líder, impulsados por la cognición inconsciente que aumenta el estatus). 

Si es usted un líder, cuanto más practique la lectura de sí mismo, más eficaz será. Por ejemplo, si comprende por qué “micro-gestionar” amenaza el estatus y la autonomía, resistirá el impulso de mejorar su certidumbre dictando cada detalle; por el contrario, desarmará a los demás concediéndoles mayor discreción para que comentan sus propios errores. Si ha sentido su pelo erizarse cuando alguien dice : “ ¿puedo darte feedback?”, sabrá que es mejor crear oportunidades para que las personas aborden el duro trabajo de auto- evaluación en lugar de insistir en que dependen de las revisiones del desempeño. 

Cuando un líder se conoce muy bien proporciona a los demás sentimientos de seguridad incluso en entornos muy inciertos. Facilita que los trabajadores se centren en la tarea lo que conduce a mejoras en el desempeño. Este principio es contrastable en otros grupos de mamíferos, en el que el habilidoso líder de la manada mantiene la paz entre todos los miembros, de forma que todos puedan desempeñar sus funciones. Un líder auto-consciente modula su comportamiento para aliviar el estrés organizativo y crea un entorno en el que florecen la motivación y la creatividad. Una de las grandes ventajas de la neurociencia es que proporciona datos comprobables ( hard) que validan la eficacia y valor de las llamadas habilidades “blandas” ( soft). También muestra los peligros de ser un líder impulsivo que cuando intenta , con su mejor intención, movilizar a las personas desencadena una respuesta a la amenaza que las pone en guardia.

También son muchos los líderes que intentan reprimir sus emociones creyendo que así mejoran su eficacia, pero esto socava la moral y confunde a las personas. Experimentos realizados por Kevin Ochsner y James Gross muestran que cuando alguien intenta ocultar a otras personas lo que siente, estas otras personas tienden a adoptar una respuesta a la amenaza. He aquí la razón por la cual la espontaneidad es clave para crear una auténtica “presencia” de liderazgo. Este enfoque es probable que minimice las amenazas al estatus, que aumente la certidumbre y que cree una sensación de justicia y de relación.

Finalmente, este modelo explica por qué la inteligencia, sin más, no basta para ser un buen líder. Las investigaciones de Lieberman sugieren que mucha inteligencia con frecuencia se relaciona con escaso auto-conocimiento. Las redes neuronales que se ocupan de la retención de información, la planificación, la resolución cognitiva de problemas residen en las partes laterales o exteriores del cerebro, mientras que son las regiones del medio las que apoyan el auto-conocimiento, las habilidades sociales y la empatía. Estas regiones tienen un correlación inversa. Como indica Lieberman: “ si uno dedica mucho tiempo en tareas cognitivas, se reduce su capacidad para demostrar empatía, simplemente porque utiliza muy poco los circuitos que activan esta última”.

Quizá una de las grandes tareas que afrontan los líderes empresariales y los políticos es crear una atmósfera que promueva el estatus, la certidumbre, la autonomía, la relación y la justicia. Cuando los historiadores analicen nuestra época su juicio dependerá de cómo las organizaciones y las sociedades operaron. ¿Trataron a las personas con justicia?;¿ contaron con ellas para resolver los problemas, para promover la autonomía y para estimular la certidumbre en la medida en que fue posible?. Si así fuera, serán reconocidos por los cerebros del futuro

Coaching Ontologico y aprendizaje

Cómo Aplicar la Neurociencia al Coaching y al Management 2/3

Como aplicar la neurociencia al coaching

COMO LA ANGUSTIA PUEDE AFECTAR TU CUERPO

"Palos y piedras pueden romper mis huesos, pero las palabras no pueden hacerme daño."

El viejo adagio está siendo cuestionada por una nueva investigación de un estudio de 2012 de la UCLA: Dr. Naomi Eisenberger  ha encontrado que el rechazo social y el dolor físico están intrínsecamente relacionados en el cerebro. Prueba de cómo cambia la percepción del dolor.

En un experimento publicado en una edición de 2006 de la revista Dolor, Eisenberger utiliza 75 participantes para explorar cómo cambiaban dan percepciones de dolor físico cambiantes circunstancias sociales.

En primer lugar, los investigadores identificaron el umbral de dolor único de cada persona mediante la aplicación de diferentes niveles de calor de su brazo. Los participantes calificaron cuánto dolor que sentían hasta que los niveles alcanzados "muy desagradable." Esto proporcionó una línea de base para los umbrales de dolor personales en condiciones normales.

Luego, los participantes "jugaron" un juego de pelota de lanzar en el que vieron a tres personajes en una pantalla de ordenador. Uno de los personajes representados el participante, y los investigadores explicó que los otros dos personajes fueron interpretados por personas reales - aunque, de hecho, un equipo corrió todo el juego. El participante fue bien socialmente incluido (la pelota se tiró a su carácter) o excluidos (la pelota nunca se arrojó a su carácter). En los últimos 30 segundos del partido, el calor se volvió a aplicar al brazo de cada participante y que una vez valorados los niveles de dolor.

Como era de esperar, las personas que fueron excluidas socialmente reportaron 67% más de problemas sociales, en promedio. Más sorprendentemente, las mismas personas que informaron de una gran angustia social, también reportaron altos índices de dolor al final del juego - que muestra una relación entre el dolor físico y social.

 Otros estudios sobre el control emocional

Muchos estudios de FMRI han confirmado que el dolor emocional y físico, tanto activa del cerebro dorsal corteza cingulada anterior . Sin embargo, otros estudios señalan que las personas que sufren de condiciones físicas como el dolor crónico son más propensas a padecer ansiedad emocional y sentir rechazo social más profundamente.

En un reciente estudio de 2013 en el Journal of Neuroscience , los investigadores exploraron un método para mejorar el control emocional a través de una adaptación de una tarea de memoria de trabajo llamado n-back. En la tarea estándar n-back, la gente debe recordar diferentes estímulos visuales o auditivos de 1, 2, 3, o hace más ensayos; en este caso, se les mostrará un mensaje de imágenes de diferentes expresiones faciales y palabras cargadas de emoción, tales como muerto y el mal . De los 34 participantes en total, los que pasó 20 días usando esta tarea de memoria de trabajo emocional controlado su dolor de manera más eficaz cuando más tarde expusieron a películas de eventos traumáticos.

Estos dos estudios son bastante preliminar; el futuro de comprender y mejorar el control emocional todavía está lleno de preguntas abiertas. Pero a medida que los investigadores continúan explorando el complejo funcionamiento de la mente humana, hay más y más evidencia de que las funciones aparentemente no relacionadas pueden, de hecho comparten procesos cerebrales subyacentes. Estas fascinantes ideas sobre la base neuropsicológica de angustia emocional sólo arañan la superficie de lo que podemos aprender sobre el impacto del control emocional en nuestra vida cotidiana.

FUENTE: http://blog.lumosity.com/how-heartache-can-hurt-your-body/

Publicado por : NORMA TERESA GAVIDIA HERNANDEZ - ING. INDUSTRIAL- DIPLOMADA EN PNL - DIPLOMADA INTERNACIONAL EN COACHING EMPRESARIAL-CERTIFICADA COMO LIFE COACH LOCUTOR. http://www.blogger.com/profile/13665153992367977567 

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El verdadero trabajo en equipo

El yoga y los hábitos del cerebro

Cuando empecé a practicar yoga de forma continuada hace más de tres años nunca imaginé que llegaría a sentirme, como lo diría, bien, serena, sana, en forma física y mentalmente.  Si lo simplificamos, hacer ejercicio (más o menos relajado) y controlar la respiración es beneficioso, sin embargo, detrás de la práctica del yoga hay todo un entramado neurobiológico que explica cómo lo que hacemos y pensamos afecta a la actividad de nuestro cerebro. Alex Korb explica en el siguiente artículo cómo el yoga puede cambiar los hábitos de estrés del cerebro.

Alex Korb es investigador en neurociencias en la universidad de UCLA. Trabaja como consultor en el desarrollo de un tratamiento terapéutico para enfermedades mentales y neurológicas basado en la remodelación del cerebro mediante ultrasonidos. Puede seguirse su trabajo sobre el funcionamiento del cerebro en su página de FacebookPreFrontal Nudity (facebook.com/prefrontalnudity).

El artículo original en inglés puede leerse en el siguiente enlace: http://www.psychologytoday.com/blog/prefrontal-nudity/201109/yoga-changing-the-brains-stressful-habits

Artículo traducido por Elena Martínez R.

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Tres veces a la semana, a las siete de la mañana, mi padre conduce hasta una academia de baile que está a cinco manzanas de la playa. En la luminosa habitación de suelo de madera, situada encima de una tienda de artículos electrónicos, un hombre musculoso de cabeza afeitada y vestido con bañador susurra instrucciones en una mezcla de inglés y sánscrito. Mi padre y el resto de la clase (la mayoría ágiles y bronceadas actrices, y mujeres «florero» con mallas negras Lululemmon) se doblan y retuercen en extrañas formas. Los cristales de las ventanas se empañan con la humedad de su respiración colectiva.

Mi padre lleva practicando yoga más de seis años. A mí siempre me ha interesado el deporte y el ejercicio, pero nunca llegué a comprender qué era lo que tenía esta curiosa forma de amplios estiramientos. Por otro lado, también me interesaba la neurociencia, sin embargo poco imaginaba yo que esta milenaria práctica podría cambiar mi forma de entender la relación entre el cuerpo y la mente.

Aparentemente el yoga puede mejorar tanto los síntomas depresivos y la función inmunológica, como disminuir el dolor crónico, reducir el estrés y bajar la presión arterial. Todas estas afirmaciones han sido hechas por los yogis a lo largo de los años, y suenan más bien a rollo new age. Pero sorprendentemente, todo en esta lista está respaldado por investigaciones científicas.

Puede parecer cosa de magia que posar como un orgulloso guerrero o como un cuervo pueda tener tan amplios efectos; pero no es magia, es neurobiología. Esta frase puede parecer o profunda o extremadamente obvia, sin embargo esto es a lo que se reduce: las cosas que hacemos y los pensamientos que tenemos cambian los patrones de encendido del cerebro y su composición química. Incluso acciones tan sencillas como cambiar de postura, relajar los músculos de la cara o aminorar la velocidad de la respiración puede afectar a la actividad del cerebro (más allá, por supuesto, de la actividad requerida para realizar la acción). Estos cambios son con frecuencia transitorios, pero pueden llegar a ser duraderos, especialmente si implican un cambio de hábito.

La primera vez que me levanté temprano para ir con mi padre a yoga, me imaginé una habitación llena de personas enroscándose con mucha calma como rosquillas con el fin de lograr la iluminación. Cuando la clase estaba a punto de comenzar, mi padre murmuró desde la esterilla de al lado: «se supone que tienes que respirar por la nariz a la vez que contraes la parte de atrás de la garganta para hacer un sonido como el del océano.» Me sonó un poco pseudo-hippie y cursi, pero lo intenté de todas formas. Más tarde comprendí que este era uno de los factores principales de los efectos del yoga en el cerebro.

A los quince minutos goteaba tanto sudor que apenas podía mantenerme en la postura del perro. Durante todas las posturas, el instructor seguía hablando sobre cómo se supone que teníamos que mantener nuestra respiración tranquila y constante. ¿Tranquila? ¿Lo decía en serio? Me temblaban los músculos cuando intentaba mantenerme en una postura flexionada a unos diez centímetros del suelo. Cuando el profesor nos dijo que nos giráramos para que el hombro derecho quedara por debajo de la rodilla derecha, apenas pude dilatar mis pulmones. Nos pidió que arqueáramos la espalda y me chirrió la columna, que con dolor resistió todos mis esfuerzos. ¿Permanecer relajado? ¡Por el amor de Dios, quería que nos pusiéramos de pie sobre la cabeza!

Como neurocientífico, a pesar de mi incredulidad inicial, llegué a comprender que el yoga funciona no porque las posturas sean relajantes, sino porque son estresantes. Son los intentos que realizamos para permanecer calmados durante este estrés los que crean el gran beneficio neurobiológico del yoga.

El cerebro tiende a reaccionar de forma automática ante el malestar y la desorientación lanzando una respuesta de estrés fisiológico y activando la conversación neuronal de ansiedad entre el cortex prefrontal y el más emocional sistema límbico. La propia respuesta al estrés aumenta la posibilidad de tener pensamientos nerviosos como «voy a tirar algo» o «no puedo mantener esta postura más tiempo». Y, de hecho, estos pensamientos intensifican aún más la respuesta al estrés.

Resulta interesante que, a pesar de los diferentes tipos de situaciones de estrés en los que puede encontrarse una persona (estar en una postura invertida sobre la cabeza, huir de un león, acabar esos informes antes de las cinco de la tarde), el sistema nervioso solo tiene una sola respuesta al estrés. Los pensamientos específicos que podamos tener pueden variar, pero las regiones cerebrales involucradas y la respuesta fisiológica son las mismas. La respuesta fisiológica al estrés supone un aumento en el ritmo cardiaco y de la respiración, en la tensión muscular y en la elevación de cortisol, y otras hormonas del estrés.

Lo fascinante de la interacción entre mente y cuerpo es que funciona en las dos direcciones. Por ejemplo, si estamos estresados nuestros músculos se tensarán (se preparan para huir de un león), y esto lleva a más pensamientos negativos. Relajar los músculos, en especial los faciales, hará que el cerebro tome otra dirección hacia unos pensamientos más relajados, alejándose del estrés. Igualmente, en una situación de estrés, el ritmo respiratorio aumenta. Calmar la respiración hace que el cerebro se aleje de la respuesta al estrés y de nuevo lleve a pensamientos más relajados.

¿Cómo encaja todo esto? Como he mencionado antes, la respuesta al estrés en el sistema nervioso se dispara de manera refleja ante el malestar y la desorientación. Contorsionar la espalda, el ácido láctico que sube por los músculos estirados, la incómoda sensación de estar boca abajo, el no poder respirar, son todas diferentes formas de malestar y desorientación, y tienden a llevar de forma refleja a un pensamiento de ansiedad y a la activación de la respuesta al estrés en todo el sistema nervioso. Sin embargo, el hecho de que esta respuesta sea automática, no significa que sea necesaria. Se trata simplemente de un hábito del cerebro. Uno de los principales propósitos del yoga es volver a entrenar este hábito de manera que este deje de invocar la respuesta al estrés automáticamente.

Algunos pueden pensar que la respuesta al estrés es un reflejo innato y que por ello no puede cambiarse. Para aclararlo: esta respuesta es por una parte innata y por otra, aprendida durante la niñez. Sí, la respuesta al estrés ya nos viene descargada e instalada en nuestro temprano sistema operativo. Sin embargo, esta tendencia aumenta y se refuerza con el paso de los años. En este caso, absorbemos cómo los que nos rodean, nuestros padres especialmente, reaccionan ante situaciones de estrés. Sus reacciones se conectan con nuestro sistema nervioso. Sin embargo, solo porque un hábito sea innato, y después reforzado, no significa que sea inmune al cambio. Casi todos los hábitos son susceptibles de cambio, o al menos pueden mejorarse, mediante la acción repetida de un nuevo hábito.

Veamos un ejemplo de cómo puede cambiar una reacción innata. Pongamos que una persona tiene un reflejo nauseoso. Este reflejo se da en muchos estudiantes de primer año en Estados Unidos cuando luchan en el proceso de socialización de la universidad en el que tienen que tragar cerveza. La mayoría de ellos lo pasa mal. Sin embargo, cuando se acercan las vacaciones del último año, muchos de ellos han aprendido en gran medida a suprimir el reflejo. Al igual que este, que la respuesta al estrés sea innata y automática no significa que no pueda remodelarse mediante una práctica intencionada y duradera.

Para algunas personas levantarse a las seis y media de la mañana para ir a yoga automáticamente dispararía su respuesta al estrés. La buena noticia es que no es necesario ir a clase para practicar yoga. Las posturas que la mayoría de las personas asocian con el yoga son solo una forma particular de practicarlo llamada práctica deasanas (asana significa postura). Las asanas suponen un reto muy específico, pero la vida misma nos ofrece muchos retos. En cualquier situación de estrés podemos intentar estas técnicas de relajación: respirar lenta y profundamente, relajar los músculos faciales, despejar la mente de pensamientos angustiosos, centrarnos en el presente. De hecho, el yoga consiste en aplicar estas técnicas en la vida real. El yoga es simplemente el proceso de prestar atención al momento presente y calmar la mente. Con el paso del tiempo, se empieza a reentrenar la reacción automática ante el estrés y a reemplazarla con una que contribuye a la felicidad y al bienestar general.

Después de asistir unas cuantas veces a la clase de yoga de mi padre, acabé por comprender que el yoga no solo puede practicarse en la vida real, sino que, todo lo contrario, se puede asistir a clase de yoga y no hacer realmente yoga. Puede que muchas de esas mujeres bronceadas, sudorosas y delgadas puedan ponerse las piernas detrás de la cabeza y no estar presentando atención a mantener su respiración tranquila y constante, o sus mentes despejadas. Puede que estén pensando en otra cosa totalmente distinta. Sin la atención continuada de centrarse en el presente y calmar la mente, ir a clase de yoga es literalmente ir a hacer los movimientos. Ahora que lo pienso, ¿quién sabe si mi padre está practicando realmente yoga y no mirando a esas mujeres que se ponen las piernas detrás de la cabeza? Todo lo que puedo decir es que desde mi esterilla puedo oír su respiración suave y profunda como el océano y que no tiene ningún problema para hacer mantenerse de pie sobre la cabeza.

Publicado por : NORMA TERESA GAVIDIA HERNANDEZ - ING. INDUSTRIAL- DIPLOMADA EN PNL - DIPLOMADA INTERNACIONAL EN COACHING EMPRESARIAL- LOCUTOR. http://www.blogger.com/profile/13665153992367977567 

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